Нейробиологически авторитаризм активирует миндалевидное тело (амигдалу) — центр страха. Когда сотрудник постоянно находится в состоянии «а вдруг меня накажут», его префронтальная кора (отвечающая за анализ ситуации и оценку последствий, в том числе от бездейтвия) частично блокируется.
Эффект «выученной беспомощности» (Learned Helplessness)- если человек регулярно сталкивается с непредсказуемыми негативными последствиями своих решений (или, для сотрудника СБ, поискового поведения), он перестает пытаться что-либо менять
Если подвиги становятся основным способом получить признание, сотрудник перестает делать что-то «просто хорошо» — он ждет, что его заметят за героизм, либо перестает вкладываться в системную работу. Связь бессистемности с злоупотреблениями очевидна
Человек, который вынужден скрывать свои реальные действия от руководства, перестает воспринимать организацию как «свою», а когда чувство принадлежности разрушено, пропадают внутренние барьеры против присвоения ресурсов. Воровство становится не преступлением, а «компенсацией» за несправедливость и двойную игру.
Поощрение индивидуальных подвигов создает соревновательную среду, которая разрушает командную работу. Люди начинают:
* Придерживать информацию, чтобы именно они стали «спасителями».
* Отказываться от помощи коллегам, потому что «мой подвиг — мой карьерный билет».
* Саботировать системные улучшения (в том числе автоматизацию), которые сделают героические рывки ненужными
«Корпоративная шизофрения», где на поверхности лояльность, а в глубине системное, негласное сопротивление «указаниям сверху» - одна из самых токсичных и при этом трудно диагностируемых форм организационной патологии.
Контроль с двойными стандартами неизбежно порождает злоупотребления, т.к. люди уже привыкли нарушать формальные правила «ради дела» или «для защиты от дурацких указаний»
Если начальник поощряет сокрытие проблем, приписки, искажение отчетности — это становится нормой, сотрудник перестает опираться на собственное понимание добра и зла и начинает ориентироваться только на сигналы сверху.
При синдроме выученной беспомощностьи сотрудники начинают нарушать правила негласно, чтобы просто справляться с работой: округлять отчеты, списывать материалы, завышать трудозатраты. Сначала — «чтобы не наказали за срыв», потом — «чтобы хоть как-то компенсировать несправедливость». Грань между «спасительным нарушением» и «воровством в личных целях» стирается.
Когда сотрудники видят, что «все так делают» (саботируют указания, перевирают данные), через механизм социального заражения формируется установка «это нормально» - и воровство становится еще одним уровнем «нормального» обхода системы.
Возникает потеря контекста — чем выше руководитель, тем дальше он от реальной клиентской и операционной конкретики, его решения становятся оторванными от реальности, риски перестают адекватно оцениваться
Когда фокус смещается на угождение лидеру, сотрудники перестают задавать неудобные вопросы. Культура «общих врагов» подавляет критику: любое сомнение в правильности курса может быть приравнено к «пособничеству врагу». В результате организация лишается важнейшего ресурса — способности видеть реальность.
Когда корп.культура деградирует - истема превращается в пирамиду, где каждый уровень «кормится» от нижестоящих, а на вершине — лидер, который либо не знает (потому что информация фильтруется), либо сознательно закрывает глаза, получая свою долю.
Если «врагов» можно обманывать и подставлять — этика становится ситуативной. Очень быстро этот подход распространяется и на другие сферы: раз уж мы обманываем «врагов», то почему бы не обмануть и компанию, которая все равно «не ценит»?
Круговая порука некомпетентности
«Любопытство сгубило кошку» (английская пословица)
«Любопытной Варваре на базаре нос оторвали» (русская пословица)
«У меня нет особых талантов. Я всего лишь чрезвычайно любопытен» (А. Эйнштейн)
«Ты в безопасности, пока ничего не знаешь» (Эдвард Сноуден)
Причины
Руководитель авторитарного типа стремится к максимальному контролю над компанией, которой он управляет. Способы этого контроля в этом случае должны быть максимально эффективными, чтобы у людей не возникало сомнения в том, что все, что происходит так и должно быть.
Если у сотрудника есть время на самообразование/ вопросы, не относящиеся напрямую к выполнению своих обязанностей, значит он мало работает, а если он мало работает, то он много получает, а если он много получает, значит надо ему дать дополнительных задач для оправдания потраченных на него средств, желательно со сроком «вчера».
В книге 1899 г. «Теория праздного класса» экономист и социолог Торстейн Веблен писал, что «выраженный отказ от труда… становится обычным признаком высшего материального достижения». Другими словами, чем богаче человек становится, тем меньше он работает, и с тем большим удовольствием демонстрирует свое свободное время.
Какое-то время теория Веблена работала, за редким исключением. Но теперь уже нет. Наиболее успешные топ-менеджеры работают (по крайней мере говорят, что работают) в среднем работают больше, чем те, кто беднее их.
Демонстрация своей обеспеченности и нехватки времени, обусловлена восприятием, что занятой человек обладает необходимыми характеристиками человеческого капитала (компетентность, амбиции) и востребован на рынке труда.
При этом, как мы понимаем, менеджер среднего звена, привыкший к большим нагрузкам и жестким дедлайнам, вопрос «зачем?» задает редко. Для себя ответ получен, он мотивирует, а на дополнительные размышления, требующие значительных усилий, не остается ни сил, ни желания.
Как ни странно, встречается на многих предприятиях не только в среде менеджеров низового звена, но и на более высоком уровне. «Мы 20 лет в профессии, знаем, как лучше, а то эти понапридумывали …» - и сопротивление, как нововведениям, так и новым знаниям и новым (неудобным) вопросам.
Во многих компаниях сталкиваешься с тем, что система мотивации или отсутствует (оклад + почти гарантированная фиксированная премия) или невнятная, когда с максимальным (10+) количеством иногда противоречащих друг другу критериев с мизерным влиянием каждого на результат.
Постепенно возникает понимание, что от тебя ничего не зависит, лишь бы руководитель был доволен, и постепенно даже у новичков исчезает желание сделать лучше – как и тот самый вопрос «зачем», который позволяет взглянуть на происходящее с другой точки.
Интересная идеология, когда «мы» должны быть лучше (по продажам, доли рынка, технологиям и т.п.), чем ближайший конкурент. «У них», разумеется, административный ресурс, откаты и доступы к дешевым деньгам. «У нас» - трудовой энтузиазм и профессионализм. при этом вопрос корректности расчета «наших» финансовых результатов становится неприличным.
Результаты
- Низкая производительность труда
- Некорректные результаты работы (многочисленные противоречащие друг другу отчеты по изменению второстепенных показателей)
- Искаженная статистика
- Возможность безнаказанного увода средств с последующей манипуляцией цифрами для его сокрытия (ущерб от недобросовестных кладовщиков, операторов и доставщиков может быть в разы меньше, чем от улыбающегося закупщика, работающего в рамках согласованных (предварительно разработанных и утвержденных должным образом) тендерных процедур или специалиста по продажам, ежемесячно докладывающего о своих успехах, подтвержденных финансовой службой.
- Ошибочные решения по развитию, основанные на искаженной отчетности
- Большие сложности (инерция) при изменении ситуации
Агентство финансовых расследований De Facto
Аутсортинг службы безопасности.
Обеспечение экономической и информационный безопасности юридических лиц и ИП
+7 (906)026-47-72
a5i4h@yandex.ru
Правовая информация
ИП Евдокимова Анастасия Валерьевна
ИНН: 781115880667
ОГРНИП: 321784700361238
Вернуться наверх