«Почему прибыль есть, а денег нет» — самый частый вопрос собственника. Ответ обычно не в хищениях: из двадцати четырёх типичных причин роста расходов прямое воровство составляет одну. Остальные — привычка, структура, квалификация и то, как устроена мотивация руководителей.

Мы находим деньги, которые компания тратит без отдачи, и деньги, которые она уже заработала, но не может использовать. Первое — завышенные закупочные цены, неиспользуемые лицензии, дублирующиеся функции, оплачиваемые мощности, работающие вхолостую. Второе — оборотный капитал, замерший в запасах, дебиторской задолженности и неликвидах. Результат работы — перечень статей с указанием суммы возможной экономии по каждой, приоритетом и сроком получения эффекта, а также расчёт того, сколько денежных средств можно вернуть в оборот без сокращений и без продажи активов ниже стоимости.

Это не дублирование работы вашего финансового директора. У него анализ затрат — одна из десятка функций, и занимается он ею в промежутках между остальными. Мы берём только её и работаем углублённо. Второе отличие важнее: мы не включены в корпоративную систему сдержек и противовесов. Руководитель, защищающий свой бюджет, — нормальное явление, и внутри компании его аргументы всегда весомее, чем аргументы того, кто предлагает бюджет урезать. Внешняя оценка избавлена от этой арифметики. И мы начинаем не с предложения сократить, а с расчёта: сколько конкретная статья приносит и сколько стоит.

Нет регулярного контроля и аудита затрат.
Недоработанная закупочная политика.
Нет процедуры периодического пересмотра операционных расходов: договор, заключённый пять лет назад, продлевается автоматически.
Нет процедуры передачи дел при смене сотрудника — с соответствующей потерей информации.

Нерациональная структура персонала и фонда оплаты труда: чем больше подчинённых, тем выше статус и вознаграждение руководителя.
В период роста набрали дорогих специалистов и до сих пор ждут от них отдачи, не признавая, что в изменившихся условиях она маловероятна.
Дублирование функций, в том числе из-за недостаточного качества автоматизации.
Низкая квалификация персонала.
Низкая квалификация финансово-экономического блока.

Отсутствие реального запроса на оптимизацию: «шеф побуянет и успокоится».
Психологическое нежелание продавать неликвиды ниже цены закупки — то есть превращать по учёту актив в убыток.
Руководители защищают свои бюджеты: больше денег — больше влияния.
Наивность персонала при резком изменении внешних условий: «у компании сложности, но не мой отдел их вызвал».

•«Родные люди»: решения принимаются в пользу знакомых поставщиков и подрядчиков.
•Прямое хищение.
•Излишняя доверчивость — при нескольких учредителях, когда один из них исполняет функции генерального директора.
•Избыточные «золотые парашюты» как плата за молчание.
•Политика «разделяй и властвуй»: службы контроля и безопасности заняты борьбой друг с другом больше, чем своей работой.

Затраты и закупки · 4–6 недель
Закупки традиционно считаются лучшим местом для получения неучтённых доходов, и это правда. Но дело чаще не в честности, а в психологическом профиле: контролёр закупок мыслит иначе, чем закупщик, — если бы он умел закупать, он занимал бы другую должность. Именно поэтому процедура может выглядеть прозрачной, а контроль эффективным, при том что очевидное остаётся незамеченным.

Персонал и функции · 2 недели
Оценивается прежде всего фактическая загрузка и наличие требований к качеству работы. Отдельный предмет — показатели эффективности, которые не способствуют финансовому росту компании, а иногда прямо ему мешают.

Оборотный капитал · 1 неделя
Направление, дающее ответ на вопрос «почему прибыль есть, а денег нет». Замороженные деньги не отражаются убытком нигде: компания может годами быть прибыльной и при этом не иметь средств на развитие. Ниже представлены используемые методики:

Инфраструктура: энергия и цифровизация · 2 недели
Два направления, где экономия чаще всего достигается бесплатными мерами. Энергоэффективность — это не экология, а прибыль: отключение части оборудования в выходные, выравнивание графика нагрузок, переход на корректный тариф дают заметный результат в годовом исчислении.

Антикризисная программа · 2 недели
Отдельный формат для компаний на грани убыточности. Здесь мы принимаем на себя роль того, кто говорит «нет»: собираем фактуру и ведём разговор с персоналом о заморозке привычных платежей — секвестре бюджетов, моратории на премии. Кризис закончится, а первому лицу не придётся отвечать за непопулярные решения, которые его приблизили.

Выгрузки по статьям затрат за три года.

Реестр договоров с поставщиками и подрядчиками, действующие закупочные процедуры.

Данные по фонду оплаты труда, штатному расписанию и текучести.

Реестр лицензий и ИТ-активов, счета за энергоресурсы.

Несколько часов работы финансовой службы на выгрузки. Основная работа — на нашей стороне.

Перечень статей с суммой возможной экономии по каждой.

Приоритет и ожидаемый срок получения эффекта: что даёт результат в этом квартале, что через год.

Расчёт суммы, которую можно вернуть в оборот без сокращений и без продажи активов ниже стоимости.

Перечень показателей эффективности, которые работают против финансового результата.

Оценка того, какие решения принимаются в интересах подразделения, а не компании.

Это самый частый вопрос собственника, и в отчётности он не разрешается: прибыль показана, а средств на счетах нет. Ответ обычно лежит не в хищениях, а в оборотном капитале — деньги замерли в запасах, в дебиторской задолженности и в неликвидах, доставшихся от предшественника.

KPI генерального директора почти всегда строится на прибыли и производных от неё показателях, а не на денежном потоке. Решения, которые ухудшают оборачиваемость, но улучшают прибыль, для него полностью рациональны. Это не злоупотребление, а следствие того, как построена система мотивации, — и меняется оно изменением мотивации, а не сменой человека.

Замороженный капитал не отражается убытком нигде. Компания может годами быть прибыльной и при этом не иметь средств на развитие, на закупку или на выплату дивидендов. Возврат этих денег не требует ни сокращения персонала, ни продажи активов ниже стоимости — требуется пересмотр запасов, скидок, отсрочек и условий с поставщиками.

Разумеется. Но анализ затрат — одна из его многочисленных функций, и занимается он ею между остальными. Мы берём только её и работаем углублённо. Второе отличие важнее: мы не включены в корпоративную систему сдержек и противовесов, а внутри компании аргументы того, кто защищает бюджет, всегда весомее аргументов того, кто предлагает его урезать.

Разовое сокращение и процедура пересмотра — разные вещи. Отсутствие регулярного пересмотра операционных расходов стоит в перечне причин третьим: договор, заключённый несколько лет назад на разумных условиях, продлевается автоматически и перестаёт быть разумным незаметно.

Не обязательно и не в первую очередь. Из восьми направлений персонала касается одно. Наибольший результат обычно дают закупки, оборотный капитал и цифровизация — там деньги возвращаются без кадровых решений. Сокращения рассматриваются в антикризисном формате, когда речь идёт о выживании компании.

Подвоха нет. Мы разбираем три ключевые статьи расходов и показываем, что видим. Если сумма возможной экономии вас не убеждает — работа на этом заканчивается. Нам это выгодно: платить процентом от экономии имеет смысл только там, где экономия есть, и оценить это лучше заранее.

Разбираем три ключевые статьи ваших расходов и показываем, что видим: где сумма завышена, на сколько и за счёт чего. Бесплатно и без обязательств. Дальше вы решаете, продолжать ли, — и если да, выбираете формат оплаты: процент от реальной экономии либо фиксированный гонорар.

Выявление завышенных расходов и причин падения прибыли

Что «Де Факто» может сделать для вас

Почему растут расходы

Направления анализа

Как устроена работа

Почему прибыль есть, а денег нет

Вопросы и возражения

Материалы по теме

Начните с бесплатной диагностики