«За безопасность необходимо платить, а за ее отсутствие – расплачиваться» (Уинстон Черчилль)

Только те средства по обеспечению безопасности хороши, надежны и долговечны, которые зависят от вас самих и от вашей собственной энергии» (Николо Макиавелли)

На сегодня выявляют 3 стадии развития систем внутреннего контроля (далее – СВК):

Подтверждающая модель (ПМ)

Система ориентирована на оценку соответствия работы проверяемых объектов контроля требованиям законодательства и внутренних документов компании.

Большинство компаний работают в этой модели, где понятны как плановые расходы, так и их эффективность, рассчитываемая в сравнении с историческими данными. В данном случае достаточно легко доказать эффективность работы подразделения.

Основные расходы вкладываются в контроль товарно-материальных ценностей, в том числе денежных средств (видеокамеры, RFID-метки и т.п.).

Пример: В прошлом году на складе / в торговом зале было выявлено 120 попыток проноса товарно-материальных ценностей на сумму Х, в этом – 90, на сумму У. Х больше У, служба безопасности / внутреннего контроля сработала эффективно.

Пример (используется реже): В прошлом году на складе / в торговом зале было выявлено 120 попыток проноса товарно-материальных ценностей на сумму Х, в этом – 90, на сумму У. Сумма вложений в дополнительные устройства видео-наблюдения составила А. С учетом вышесказанного сумма вложений окупится за срок ___ лет.

Процессно-ориентированная модель

Нацелена на анализ эффективности системы управления и базируется на процессном подходе. Согласно этой модели, каждое функциональное подразделение организации воспроизводит некий закрепленный за ним процесс, а компания рассматривается как цепочка или сеть таких процессов.

Вся деятельность компании разбивается на процессы, каждый из которых описывается, выявляются точки контроля и разрабатывается петля обратной связи, позволяющая оценить эффективность контрольных операций. Данная модель сложнее, т.к. предполагает подробное описание процессов фирмы «на бумаге», хорошее знание этим процессов контролерами и их умение находить и своевременно контролировать (и корректировать контрольные процедуры) по «узким местам».

В данном случае эффективность контролеров во многом зависит от качества прописания процессов и их оптимизации внутри компании (исключение дублирующих функций, двойного подчинения и т.п.). Владельцы процессов (и объектов контроля) должны быть однозначно определены.

К издержкам на защиту ТМЦ добавляются расходы на описание / оптимизацию процессов и автоматизацию. Расчет эффективности как первых, так и вторых зависит во многом от того, кто считает и определяет учетную политику компании.

Пример: Согласно утвержденному процессу службой внутреннего контроля (далее – СВК) было проверено 30% закупочных процедур, в том числе сплошным методом 100% закупочных процедур на сумму, превышающую ___ млн.руб. Была выявлена недостаточная проработка контрагентов в 28% случаев, в закупочных процедурах на общую сумму ____ млн.руб., потенциальная сумма потерь - ____ млн.руб., несвоевременное подключение юридической службы для начала претензионной работы – в 5% случаев, общая сумма потерь _____ млн.руб. По сравнению с предыдущим годом СВК своевременно было выявлено ___ млн.потенциальных убытков, что позволило вернуть в компанию ___ млн.руб.

Риск-ориентированная модель

Построена на выявлении и учете рисков, в том числе потенциальных. Предполагает погружение в документы-основания для инвестиционных решений, в т.ч. маркетинговые исследования, аналитику рынка, бизнес-планы и т.п.

Очень во многом зависит от понимания контролерами не только процессов внутри компании, но и внешней среды, в том числе – перспективы развития отрасли, технологий и конкурентного окружения.

Требования к квалификации значительно повышаются, риск оценивается не только на основании статистики, но и опыта / умения прогнозировать контролера.

Требования к оценке деятельности контрольной службы смещаются в сторону корректности оценки вероятности реализации риска и разработки превентивных мер.

К расходам предыдущих пунктов добавляются расходы на проверку предоставляемых различными департаментами исследований и расчетов (обучение собственных / привлечение сторонних специалистов), углубленный анализ политик компаний на риски, разработку и внедрение превентивных мер.

Пример: Риск оценки подтасовки финансовой отчетности оцениваем по сумме в 4 балла (высокий), вероятность – в 1 балл (низкая), в рамках утвержденной Генеральным директором политики он является допустимым, разработки и внедрения дополнительных мер не требует.

Как видно из вышеизложенного на каждом новом уровне на функционирование СВК требуется все более значительные суммы с все более «творческим» обоснованием их отдачи. Иногда это оправданно, иногда может являться, как и аналогичные «консультационные» расходы других служб, не более, чем обоснованием для увода денежных средств. И единственным критерием остается, к сожалению, здравый смысл владельца – и выстроенная им система перекрестного контроля.