Понятие "управлять" подразумевает не "отдавать распоряжения", а СИСТЕМАТИЧЕСКИ добиваться, чтобы решения исполнялись именно так, как было задумано (при этом как раз приказывать зачастую бывает совсем не обязательно). И здесь большинство компаний натыкается на невидимую стену: руководитель ставит задачи, менеджеры кивают, а на выходе — «удобные» отчёты в процессе и срыв сроков с убытками в итоге. Причина обычно системная - функция контроля не является независимой, тот, кто исполняет, проверяет сам себя, что противоречит самой природе управления. Разберём, почему так происходит, при чём здесь психология, и почему качественный контроль лучше поручать профессиональным контролёрам.

Управление держится на петле обратной связи

      У любого управляемого процесса есть петля обратной связи: поставили цель — измерили результат — провели коррекционные мероприятия. Если мы уберем измерение, управление превратится в надежду, а о проблемах начнем узнавать не заранее, а по последствиям (налоговая проверка, контрагент-неплательщик, исчезнувшие активы).
     Здесь работает фундаментальный психологический принцип — принцип последовательности, описанный Робертом Чалдини. Люди склонны действовать в согласии со взятыми на себя обязательствами, особенно когда эти обязательства зафиксированы и за ними наблюдают. Иными словами, поведение у большинства сотрудников становится последовательным не само по себе, а только тогда, когда есть контроль, замыкающий петлю, а обязательство без проверки, в отличие от него же "под наблюдением", быстро размывается. Контроль, собственно, и является тем механизмом, который превращает разовое «договорились» в устойчивую процедуру.
     Вывод первый: кто хочет реально управлять, тот обязан встроить контроль в систему, а не полагаться на добрую волю и квартальные отчеты.

Почему менеджер — плохой контролёр: конфликт интересов

     Допустим, контроль в компании есть — но его ведут те же менеджеры, которые отвечают за результат (или прямо либо косвенно связанные с ними лица). На бумаге логично: кто ближе к процессу, тому и проверять. По факту возникает конфликт интересов, который обнуляет ценность самой контрольной функции.
     Менеджер, который одновременно исполняет и оценивает собственную работу, находится в положении, где объективность психологически невозможна. Он невольно подсвечивает удобные цифры и сглаживает неудобные — не из злого умысла, а потому что это его результат, его репутация и, зачастую, его "серое пятно". Тот же принцип последовательности здесь играет против бизнеса: однажды отчитавшись «всё под контролем», человек будет бессознательно защищать эту версию и дальше, даже когда факты кричат об обратном, т.к. слишком велико выдать системную проблему за разовую, легко исправимую ошибку.
     Добавьте сюда естественную лояльность внутри коллектива вообще и к руководителю в частности, плюс нежелание "выносить сор из избы" — и становится понятно, почему внутренний контроль так часто оказывается декоративным, т.к. будучи прописанным в регламенте он отсутствует по сути.
     Вывод второй: контроль и исполнение должны быть разведены. Тот, кто контролирует, не должен ни финансово, ни психологически зависеть от тех, кого он проверяет.

Что даёт профессиональный независимый контроль

     Профессиональный контролёр — это специалист, для которого проверка является основной функцией, а не нагрузкой поверх операционки. Его ценность держится на трёх опорах.
     Во-первых, отсутствие конфликта интересов. Он не защищает собственный результат, потому что у него нет «своего» результата в проверяемом процессе. Его репутация строится на точности (и на сумме обнаруженной проблемы)
     Во-вторых, методология. Профессиональный контроль — это не «посмотреть, всё ли в порядке», а системная процедура: что проверяем, по каким критериям, с какой регулярностью, как фиксируем и эскалируем отклонения. Любитель замечает то, что бросается в глаза; профессионал находит то, что специально спрятано, используя, кроме собственных наработок, знания лучших практик в отрасли.
     В-третьих, владельческая позиция. Независимый контролёр работает в интересах собственника и управляемости бизнеса в целом, а не отдельного подразделения. Это и есть владельческий контроль — взгляд на компанию глазами того, кто рискует капиталом, а не того, кто отвечает за свой участок.
     В сфере экономической безопасности это особенно заметно на проверке контрагентов и сделок. Менеджер по закупкам, заинтересованный закрыть сделку, и независимый специалист, чья задача — найти риск, увидят одного и того же поставщика по-разному. Первый склонен не заметить тревожные признаки (по различным, иногда внешне совершенно логичным причинам вроде "поставлена задача - срочно"); второй за тем и поставлен, чтобы подсвечивать потенциальные риски до того, как руководитель поставит последнюю подпись.

Как встроить независимый контроль в компанию

     Это не требует раздувания штата, достаточно соблюсти несколько принципов.
     Первое — организационно отделить контроль от исполнения, чтобы контролёр не подчинялся тем, кого проверяет, а замыкался напрямую на собственника или совет директоров (не генеральному директору). Второе — определить критические точки, где цена ошибки максимальна: проверка контрагентов перед сделкой, движение активов, крупные платежи, нестандартные договора. Третье — задать регулярность и формат: контроль работает только как постоянная процедура, а не разовая ревизия после того, как уже что-то случилось (слишком часто - исключительно с объектом, с которым "случилось" - вместо того, чтобы обратить внимание на прочие риски). 

Часто задаваемые вопросы

     Чем независимый контроль отличается от внутреннего аудита? Внутренний аудит обычно периодичен и смотрит назад, а независимый контроль встроен в текущие процессы и работает на опережение — он закрывает риск до того, как тот реализуется.
     Не убьёт ли внешний контролёр доверие в команде? Наоборот. Когда правила едины и проверка независима, исчезает почва для подозрений и «ручного» разбирательства. Контроль защищает и собственника, и добросовестных сотрудников.
     Это только для крупного бизнеса? Нет. Малому и среднему бизнесу независимый контроль часто нужнее: одна непроверенная сделка или один недобросовестный контрагент способны нанести непропорционально большой урон.
     С чего начать? С аудита того, где сейчас в компании исполнение и контроль находятся в одних руках (оценка зон риска) и с проверки бизнес-процессов на наличие "серых зон" (зон, находящихся в ответственности 2 отделов одновременно - или не имеющих назначенных ответственных в принципе).

Вывод

     Управляемость бизнеса начинается не с жёсткости руководителя, а с правильно устроенной петли обратной связи. Контроль — её ключевое звено, и его гарантией является независимость контролера, а не лозунги "за все хорошее" ("пчелы против меда") и не этический кодекс. Поручать его менеджерам — значит просить людей объективно оценивать самих себя, что противоречит здравому смыслу и арбитражной практике. Профессиональный независимый контроль снимает этот изъян и превращает контроль из формальности в реальный инструмент защиты капитала.

Если вы хотите понять, где в вашей компании исполнение и контроль опасно совпадают, — начните с независимого аудита системы внутреннего контроля и проверки ключевых контрагентов. Это первый и самый окупаемый шаг к управляемости и экономической безопасности бизнеса

Смежные материалы