Собственник вводит регламент, сверку и согласование, чтобы через квартал обнаружить не рост исполнительской дисциплины, а "итальянскую забастовку": люди делают ровно предписанное и ни шагом больше. Обычно это списывают на качество персонала (за такую стоимость) и отсутствие дисциплины. Но эффект воспроизводится в лаборатории, на случайных незнакомых друг с другом людях, без всякой корпоративной культуры, т.е. дело не в людях, а в конструкции контроля. У контроля есть скрытые издержки, которую почти никто не считает, которые можно снизить, если понимать, из чего они складываются.

Теоретическая база

1. Контроль снижает усилие: эксперимент Фалька и Косфельда

      Эрнст Фальк и Михаэль Косфельд поставили простой опыт. Принципал решал, оставить агенту полную свободу или установить обязательный минимальный вклад. Затем агент выбирал, сколько сделать в действительности. С точки зрения агентской теории ограничение выгодно: нижняя граница задана, а верхняя остаётся прежней (без "потолка").
     Результат оказался обратным. В большинстве условий принципалы, ограничившие агента, получали в среднем меньше тех, кто ограничивать не стал, т.е. установленный минимум неожиданно стал максимумом: агенты, которых контролировали, делали ровно предписанное. Авторы назвали эту разницу скрытыми издержками контроля - ограничение было прочитано как сообщение о недоверии, и агенты отвечали на сообщение, а не на стимул. Сами принципалы, разумеется, этого не предвидели: большинство ожидало роста.

2. Вытеснение внутренней мотивации

      Механизм описан теорией вытеснения мотивации (Бруно Фрай, Рето Йеген)**. Внешнее вмешательство не складывается с внутренней мотивацией, вместо этого, при определённых условиях, происходит замещение. Человек, делавший работу потому, что считал её своей, начинает делать её потому, что за этим следят; а когда следить перестают, работа останавливается.
     Масштаб эффекта показал метаанализ Эдварда Деси, Ричарда Кестнера и Ричарда Райана***: по данным 128 экспериментов материальные вознаграждения и надзор устойчиво снижают внутреннюю мотивацию. Но (хорошая новость) там же есть решающая оговорка - снижение происходит тогда, когда вмешательство воспринимается как контролирующее, когда то же самое вмешательство воспринимается как информирующее - «вот как у тебя получается» - эффект отсутствует.

3. Решает намерение, а не наблюдение

      Майкл Энзл и Шэрон Андерсон**** проверили эту оговорку напрямую. Участники выполняли задание под наблюдением, одинаковым во всех группах; различалось только объяснение, зачем наблюдают. Одним сообщали, что наблюдатель проверяет соблюдение правил, другим - что наблюдателю интересна сама задача.
     Внутренняя мотивация упала только там, где намерение наблюдателя было прочитано как подозрение, а само по себе наблюдение вреда не нанесло. Отсюда вывод: цена контроля определяется не его объёмом и не частотой проверок, а тем, что проверяемый думает о цели проверяющего, т.е. до внедрения контрольной функции необходимо сформулировать "на языке проверяемых" и затем корректно донести ее задачу. 

4. Слабый контроль хуже, чем его отсутствие

      Еще одно интересное исследование - Энн Тенбрунсел и Дэвид Мессик обнаружили эффект, особенно неприятный для тех, кто вводит процедуры "для порядка" ("как у больших"). Введение слабой системы санкций снижало эффективность работы ниже уровня, наблюдавшегося до их внедрения.
     Было выявлено следующее - пока правило существует без санкции, человек решает этическую задачу "правильно ли так поступать". Как только появляется санкция, задача меняется на "выгодно ли нарушить". Т.е. символический контроль просто сообщил цену нарушения и перевел вопрос из области «нельзя» в определение «цены вопроса».

Вопрос: снимает ли независимость цену контроля?

      Стандартный ответ на всё вышеизложенное - вывести контроль из-под линейного руководителя и передать независимым специалистам. Стандартный же аргумент: у руководителя есть заинтересованность в благополучной картине по своему участку, и он же обычно решает, что из этой картины покажут наверх.
Но вопрос в данном случае не об информации, а о цене, т.к. независимая проверка — тоже проверка. Снимает ли независимость мотивационную цену контроля или только перемещает её? Ниже три ответа. Они несовместимы и ведут к разным управленческим решениям.

Варианты ответа

Вариант 1. Снимает

     Ущерб наносит не проверка, а её персональный адресат. Когда проверяет собственный руководитель, человек получает сообщение о том, как к нему относятся в отношениях, от которых зависит его положение. Когда проверяет независимый специалист по единому регламенту, сообщение обезличивается: проверяют не меня, а участок, и ровно так же проверят соседний (с "любимым" коллегой, которому больше достанется).
     Признание процедуры законной опирается прежде всего на нейтральность того, кто её проводит, а независимость — самый дешёвый способ обеспечить эту самую нейтральность. Слабое место варианта в том, что он предполагает, будто нейтральность будет соответственно восприниматься сотрудниками. Если регламент существует, но людям неизвестен, обезличивание есть только в голове у инициатора.

Вариант 2. Перемещает и усиливает

     Если решает прочитанное намерение, то важно, читаемо ли оно вообще. Намерение знакомого руководителя понятно и имеет свою историю: он и раньше спрашивал, ничего страшного не происходило. У постороннего проверяющего такой истории нет, выводить намерение не из чего - т.е. срабатывает установка по умолчанию, которая в отношении проверяющих редко бывает благожелательной. При этом независимая функция формализует сильнее, чем взгляд руководителя: она работает по регламенту, отбирает объект контроля и выборку, определяет последствия - то есть делает ровно то, что переводит решение из этической рамки в расчётную. По этой логике независимый контроль издержки для бизнеса не снижает, а поднимает ("нас же проверии - есть справка - и дальше можем делать так же"). В данном случае должен исследоваться вопрос качества контроля, который не является объектом статьи.

Вариант 3. Это не улучшение, а размен

     Третий ответ представляется наиболее корректным. Независимость решает информационную задачу и не решает мотивационную. Собственник получает неискажённую картину и платит за неё частью вовлечённости сотрудников, т.е. происходит размен, а не улучшение "всего и сразу".
     В этом случае вопрос «лучше ли независимый контроль» не совсем уместен и распадается на два. Первый: насколько велико искажение информации без контроля вообще - при малом искажении внедрение функции, соответственно, невыгодно. Второй: какую часть "издержек контроля" можно уменьшить через правильно организованную процедуру, попробуем сформулировать ответ.

Как сбить цену контроля: шесть принципов

1. Проверяйте процесс и данные, а не человека. Формулировка предмета проверки - «сверка складских остатков согласно...», а не «проверка кладовщика».
2. Объявляйте намерение и границы заранее. Что проверяется, по какому правилу отобрана выборка, что произойдёт с результатом. Необъявленная проверка читается как подозрение по умолчанию - просто потому, что других данных у человека нет (по нашему опыту - внезапная выборочная инвентаризация дает такие же результаты, как и выборочная плановая, о которой кладовщикам известно заблаговременно, с обеспечением возможости подготовки, если предмет выборки заранее не сообщается).
3. Держите одно правило для всех, включая руководство. Контроль, который начинается с материально ответственного лица и обрывается перед кабинетом директора, обнуляет нейтральность конролера.
4. Отбирайте выборку по прозрачному правилу, и маскируйте «сигнал» под него же. Как только выбор объекта проверки объясняется подозрением, вы возвращаетесь ровно к той конструкции, издержки которой собирались снять.
5. Возвращайте результат проверяемому до отчёта наверх. Возможность дать пояснение прежде, чем сформулированы выводы, это «право голоса» в терминах процедурной справедливости, обходить его нецелесообразно (после подписания ведомостей и взятия объяснительных - сделать копии ведомостей и оставить их кладовщикам).
6. Не вводите символический контроль. Либо процедура выполняется и имеет последствия, либо её нет. Слабая система санкций, даёт результат хуже, чем её отсутствие - она не толькосообщает цену нарушения, но и легализует "проверенное и не обнаруженное".

Что требует закон

     Согласно части 1 статьи 19 Федерального закона № 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте» экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни. Для организаций, отчётность которых подлежит обязательному аудиту, часть 2 той же статьи добавляет внутренний контроль ведения бухгалтерского учёта и составления отчётности.
     Как именно его устраивать описано в Информации Минфина России № ПЗ-11/2013. Среди процедур внутреннего контроля там названы разграничение полномочий и ротация обязанностей: проверять не должен тот, кто отвечает за проверяемый участок. Иначе говоря, выбор в пользу независимости сделан не соображениями психологии, а нормативным документом, психология объясняет другое - почему за этот выбор приходится так или иначе платить и как уменьшить платёж. 

Часто задаваемые вопросы

1. Значит, контроль вредит и лучше просто доверять?
Нет. Вредит не контроль, а сообщение, которое в нём прочитано. В экспериментах доверие оказывалось выгоднее контроля там, где ставки были невелики; в организации со значимыми суммами отказ от контроля создаёт риск, несопоставимый с мотивационным выигрышем. Задача не в выборе между доверием и контролем, а в том, чтобы построить контроль, который не читается как обвинение.
2. У нас после введения регламента упала производительность, это тот самый эффект?
Возможно, и проверяется это просто: спросите людей, зачем, по их мнению, данная процедура введёна. Если ответы сводятся к «руководство нам не доверяет», вы имеете дело со скрытыми издержками контроля, что лечится "подготовительной работой", т.е. объяснением цели, а не ужесточением процедуры.
3. Обязателен ли внутренний контроль по закону?
Да. Статья 19 ФЗ-402 обязывает организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни; для субъектов обязательного аудита требование шире и охватывает ведение учёта и составление отчётности.
4. Кому поручить контроль, чтобы цена была минимальной?
Тому, у кого нет заинтересованности в результате, но с объявленным регламентом, единым для всех уровней. Независимость снимает искажение информации, объявленный регламент снижает мотивационную цену, по отдельности каждое из двух решений работает заметно хуже.

Вывод

     У контроля есть издержки, о которых обычно умалчивают, и они влияют на экономическое состояние компании: в экспериментах ограничение свободы персонала снижало именно тот результат, который изначально планировалось повысить. Создаёт этот эффект не сам контроль, а прочитанное в нём намерение "о недоверии", что поддаётся управлению.
     Да, собственник платит снижением мотивации, влияющей на результат, ряда сотрудников за неискажённую картину. Разумным способом платить эту цену является подготовительная работа - сформулирвоанное и объявленное "на языке персонала" намерение, выработка единых для всех правил и ненарушаемое право проверяемого быть выслушанным до выводов. Хотите понять, во что обходится контроль в вашей компании и где он даёт обратный эффект? Начните с простой диагностики: как сотрудники объясняют себе цель уже существующих процедур, и анализа потенциальных потерь при "открытой калитке".

* Falk A., Kosfeld M. The Hidden Costs of Control // American Economic Review. 2006. Vol. 96, № 5. P. 1611–1630
** Frey B. S., Jegen R. Motivation Crowding Theory // Journal of Economic Surveys. 2001. Vol. 15, № 5. P. 589–611
*** Deci E. L., Koestner R., Ryan R. M. A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation // Psychological Bulletin. 1999. Vol. 125, № 6. P. 627–668
**** Enzle M. E., Anderson S. C. Surveillant Intentions and Intrinsic Motivation // Journal of Personality and Social Psychology. 1993. Vol. 64, № 2. P. 257–266

Смежные материалы