Агентство финансовых расследований
De Facto

«Заканчивается парад на Красной площади, диктор объявляет: «А сейчас на брусчатку выходит...». И замолкает. В полной тишине выходят люди в серых костюмах и молча идут по площади. Президент спрашивает: «Что это?». Сопровождающий говорит: «Это оружие страшной и разрушительной силы, нам оно досталось от Советского союза. Это — бывшие работники Госплана» (анекдот)

«Муха, которая не желает быть прихлопнутой, безопасней чувствует себя на самой хлопушке» (Георг Лихтенберг)

Достаточно часто в компаниях складывается ситуация «выгодной неосведомленности». Это не касается историй в курилках, наоборот, кто-с кем-зачем и сколько» остаются вечными темами, но что касается профессионального любопытства, вопроса «почему мы так делаем/продаем/считаем» – увы.

Иногда – отсутствие интереса к профессии, иногда – неосознанный страх перед начальством («самый умный, что ли?»), но чаще, особенно среди высококвалифицированных специалистов с синдромом отличника количество несделанных (или недостаточно хорошо сделанных) задач не дает возможность просто задуматься о том, зачем и почему работа делается именно так, а не иначе.

В результате получается ситуация, когда сотрудники различных «Отделов учета» (финансовый, плановый и т.п.) пытаются получить и отчитаться по цифрам, не задавая себе вопрос, кому выгодно, чтобы они считались именно этим, а не другим альтернативным, способом.

Что такое «учетная политика для управленческого учета»? Мы не о том, что показываем банкирам и налоговой, а про документ, из которого владелец должен понимать, как компания (группа компаний) отработала за предыдущий год, какие результаты (и риски!) принес каждый топ-менеджер. Кроме того, качественная статистика является основой для качественного планирования, если не подходить с позиции «после нас – хоть потом».

Вопрос достаточно эффективно решается в крупных и средних частных компаниях в высококонкурентных отраслях, где владелец обычно заинтересован в «заплатить поменьше» топ-менеджменту и руководителям среднего звена и имеет непосредственно в своем подчинении службу внутреннего аудита и контроля, заточенную на выполнение соответствующих задач. Однако, если мы говорим о компаниях, работающих на высокомаржинальном / низкоконкурентном рынке или в ситуации, когда собственник только что вышел из оперативного управления и передал фирму в руки наемного директора, то могут быть варианты:

- топ-менеджер долго согласовывает свой KPI, затем меняет учетную программу на «более современную» и через год показывает космический прорыв;

- сначала топу подчиняется финансовый директор (за владельцем остается контроль через главбуха, который смотрит, чтобы деньги ушли не туда, но он не смотрит – не хочет / не умеет – в сторону постепенно изменяющейся учетной политики). Потом – «прорыв».

- самый интересный случай в практике был, когда топ решил сам написать программу под «уникальный бизнес, для внедрения нужных нам, а не примитивных коробочных, бизнес-процессов», взял «под себя» программиста и в результате часть расходов начала считаться как увеличение активов (ведь уменьшение пассивов и увеличение активов математически – одно и то же, но с точки зрения финансового результата эти понятия противоположны)

                Иногда внедрение учетных новшеств идет постепенно, начиная с безобидных нововведений вроде выделения новых ЦФО (центров финансовой ответственности / отделов / единиц учета), мимо «а теперь к департаменту А прибавим отдел Б и полученное назовем В» (и потеряем самое главное – сопоставимость с историческими данными), заканчивая «а эти расходы мы назовем инвестициями», с резким изменением фактического «глубокого минуса» на жизнерадостный плюс, с честно выплаченными бонусами по итогам достигнутых KPI.

                «Бумажное творчество», при минимальных усилиях - поставленные в других местах «галочки» в учетной базе, несколько новых приказах и, иногда, незначительно измененных абзацах учетной политики (да кто вообще ее читает, с этими проводками и определениями), может привести к принципиальным изменением финансовых результатов, которые не только дают возможность скрыть реальную картину, но и становятся очень ненадежной основой для дальнейшего планирования – и, к сожалению, причиной последующих неверных решений.

                Этого можно избежать путем:

- повышения собственной финансовой грамотности (перестать относиться к экономике как к скучному учету и проводкам, это, в первую очередь, база для адекватного восприятия реальности)

- привлечения незаинтересованных в повышении учетной прибыли сторонних специалистов

- правильной системы мотивации и организационной структуры, с выстраиванием и сохранением под собственным контролем ключевых «контрольных точек»